稻盛辦公收納箱和夫如何讓日本航空再生



內容說明:

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驚艷全球!遠超呼預料的V型復甦。

直擊!讓日本航空奇蹟復活的「稻盛改革」。


在日本航空宣告破產後,於短短的兩年八個月,又再度於東京證券交易所重新文具用品批發商上市股票。

在如此短時間內得以重建,實在是一種奇蹟!

其中到底發生了什麼事?

宣告破產前的日本航空,在經營上遇到的種種問題,並不是日本航空獨有的問題,可說是多數企業共同面臨的挑戰與課題。身為航空業門外漢的稻盛和夫先生如何運用獨家心法,將龐大的企業體從上到下進行完全的改革。日本航空破產前與破產後到底有何改變,特別是員工的實際行動到底有何改變,本書將一一剖析。也值得所有企業參考借鏡。

京都陶瓷創辦人稻盛和夫早在六十歲就自京瓷退休,並將京瓷交棒給專業經歷人,卻在年近八十的前三年,將宣告破產、下市的日本航空,做出遠超乎預料的V型復甦。

日本大和總研直擊這場「稻盛改革」的奇蹟,採訪了稻盛名譽董事長所帶領的約五十名日本航空經營群、軸心幹部以及現場員工,直搗稻盛改革成功的謎底,詳述稻盛改革日本航空的精確步驟,值得所有企業一度或已經走入頹勢、欲做改革的參考。

日本航空於二○一○年一月十九日宣告公司破產,於二月二十日撤銷股票上市。日本航空的經營狀況並非到崩潰之前才顯現出急速且激烈的惡化。從二○○二年到破產前的二○○八年,七期中有四期的最終收益淨額(當期的純利益)出現虧損。日本航空的危機在很早之前就開始了。

透過長期調整尚無法修正經營狀況的日本航空,為何能在如此短暫的時間內就完成重建工作,甚至於短短的兩年八個月再度在東京證券交易所上市股票呢?前提就是它能利用「企業更生手續」進行法律上的整頓。藉此,在面對金融機構時,可以讓對方同意日本航空公司放棄債權,而公司的減損狀況也得以在財產評定下獲得認可。同時,日本航空也進行九項重建計畫。大量削減人員、取消不符成本的飛行路線等過去早該做的經營課題,也藉此機會一口氣解決了。

但是,光這樣還是很難充分解釋清楚。畢竟,就算採行企業重建程序而無法完成重建的企業不乏其數。此外,從申請重建到股票上市只費時兩年八個月,如此短期的重建可說是一種奇蹟(根據上市企業有價證券報告統計,至今為止最短的案例大約是七年)。那麼,這種「額外增加(plusα)的效果」到底從何而來呢?

當稻盛名譽董事長從管理財務人身分,轉為被指派的業務執行責任者之後, 同時擔任更生三企業(日本航空、日航國際、日航資金/ JAL CAPITAL CO.,LTD)董事長的他,為公司導入了意識改革。隨著改革的進步,日航的情況逐漸改變。朝著經營群與現場員工合為一體的正確方向邁進;超越縱向聯繫的習慣、改為重視橫向的領導;並且開始追求新的客戶價值。使得日本航空朝向理想的企業重生。此外,以徹底的成本概念支撐經營的行為也是不可忽視的。

本書的構成由第一章至第七章組成,外加一篇終章。第一章將陳述日本航空的破產處理狀況與相關的財務數據。第二章到第六章,將以採訪所得資訊為基礎,分析日本航空再生的過程。第七章的部份,就今後的挑戰進行分析。終章則總括復習日本航空再生的重點。

環繞日本企業的經營環境是嚴酷的。日本航空如何從根基開始改變?改革中的領導人和現場員工們如何思考?他們改變的行動為何?一般企業如何運用此案例進行改革?本書將深度剖析

名人分享

葉匡時? 交通部長

尹啟銘? 前行政院經建會主任委員

孫洪祥? 中華航空董事長事務機器批發

鄒若齊? 中鋼董事長

尹衍樑? 潤泰集團總裁

戴勝益? 王品集團董事長

唐松章? 崇友實業股份有限公司董事長 台灣盛和塾召集人兼幹事代表

童至祥? 特力集團執行長

徐重仁? 財團法人商業發展研究院董事長

沈方正? 老爺大酒店集團執行長兼礁溪老爺大酒店總經理

沈文振? 拓凱實業股份有限公司董事長

張芳民? ?a href="http://www.officego.com.tw/">文具用品a力建設集團總經理

許書揚? 經緯智庫暨保聖那台灣分公司總經理

湯明哲? 台大副校長暨國際企業學系教授

溫肇東? 國立政治大學科技管理與智慧財產研究所教授

楊頭雄? 味丹企業股份有限公司董事長

林庭妃? 薰衣草森林創辦人

汪志謙? 真觀顧問首席顧問暨總經理



內容連載:



首要是教育領導者
破產之前的日本航空是個典型的機能分工型組織。
因為航空事業是由運輸、整備、接客室(機艙)、機場、業務等專業功能匯聚而成,採用機能分工型的組織型態也是合理的做法。但是從另一個角度來看,航空事業是在所有的功能都配備齊全的情況下,才能提供一項有價值的服務,屬於一種價值鏈型態的商業模式。也就是將所有的元素串聯起來,然後提供一項服務。
問題是,過去的日本航空卻忘記此事,每個部門只求各自做好自己的工作,然後就罷手,欠缺追求對全體最好的眼光。
「問題並非在於縱向組織,事實上無論那個企業基本上都屬於縱向組織的結構。問題是,員工只要躲在自己所屬組織的象牙塔就滿足,對其他部門絕不提出評論,因為在他們的意識與風氣裡,批評會帶來麻煩。」
這是某位旅客售貨統合總部幹部的回顧。職權不可侵犯變成了常態的習慣,因此我們很難產生對全體而言最合適的觀點,進而與其他部門合作。
此外,工作現場也欠缺公司是一個整體的感覺。
「很少有機會可以跟其他部門的員工說話,彼此好像是不同公司的人一般。」(年輕員工)
過去的日本航空,航運總部只顧如何讓飛機安全地飛行;整備總部只管切實做好準備工作;旅客營業總部只把如何讓座位客滿當成自己部門的使命。除此之外他們不太留意其他的事物。
由此,把其他部門的員工也當成公司同事的意識是缺乏的。既沒有機會,也沒有資訊去了解其他部門員工的思維以及所處的狀況。
各部門只做對自己而言最恰當的事。這種狀態就足以顯示公司內的價值觀並不一致。
「就算我們主動請求別的部門協助,很多時候他們也會以忙碌為由,延後處理我們的請求。」(年輕員工)
為何身處同一企業,彼此竟然無法得到協助呢?要求協助的人難免會想,難道還有比這個更緊急、更重要的事嗎?




暢銷新書排行榜】稻盛和夫如何讓日本航空再生

【文章取自於博客來,全文請至博客來http://www.books.com.tw/products/0010637260?loc=002_001




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